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李寧:李寧持續改造公司模型的改革

2016/10/12 12:43:00 來源: 評論(0)17 舉報

李寧電商籃球鞋

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  經歷了從頂峰驟然墜落,在公司“要到哪里去”這個問題上,7年前和7年后,李寧的答案本質并無不同。做有領導力的專業的體育用品公司,和運動人群在一起,推動中國的全民健身潮流。而超越某某,只是這個目標帶來的可能的副產品。

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  歸來后,李寧的改革圍繞著這一件事——持續改造公司模型,從傳統的大批發模式到以消費者為導向的零售商業運營模式。回歸當年就止住虧損勢頭,2016年半年財報中宣布盈利1.13億元。

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  對李寧而言,電商的意義并不只是營收規模和毛利率,而是搭建一套挖掘消費者需求的運營體系。

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  李寧將戰略重點聚焦于體育本身,從產品、購買和運動三個方面,創造李寧體驗,以此來獲得更多用戶和運動愛好者的認可。

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  如果不是一家上市公司,李寧大概并不會太在意財務報表上的正負號。

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  在連續三年累計虧損高達31億人民幣與兩任CEO的更替后,李寧在2015年回歸當年就止住虧損勢頭,小幅盈利1400萬元;然后又在2016年8月公布的半年財報中宣布盈利1.13億元,證明公司具備穩健、持續的盈利能力。這被外界解讀為某種喬布斯式的回歸——創始人在公司危急之際復出,力挽狂瀾。

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  李寧本人對此并沒有太多的情緒流露,在接受記者專訪時,李寧否認自己因此而長舒了一口氣,“以我們身在的傳統行業來講,以李寧公司的能力,要賺點盈利不是太復雜,這不是我們真正的目標。”

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  李寧自嘲以前對成本和交易不夠敏感,但現在重出江湖,得益于多年運動生涯的訓練,對于未來想去哪里,他有一個清晰的目標,和為之孤注一擲的勇氣和堅持。

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  李寧公司位于北京通州的總部叫“李寧中心”,擁有各種運動場館,看上去更像一個體育訓練基地。李寧辦公室的墻邊放著公司第一臺老式縫紉機,長長的辦公桌一側擺著半人高的北京奧運會李寧點火雕像,而李寧眼下最關心的或許是辦公桌另一側的幾雙鞋,其中包括一雙“韋德之道”籃球鞋

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  “擺在桌上看得踏實,如果穿在你們腳上,我會更踏實。”李寧說,“如果中國的精英和主流人群愿意跟我在一起,愿意尋求李寧體驗,那我就成功了。”

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  “我的目標是運動人群”

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  2009年,李寧公司在本土超越阿迪達斯,成為中國市場第二大品牌。時任CEO張志勇躊躇滿志,對外公布公司未來十年路線圖,到2018年超越耐克成為本土第一、世界前五的體育用品品牌。

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  7年后,對于記者拋出的關于李寧公司目標的選項,無論是耐克阿迪,還是后來居上市場份額占據本土第一的安踏,李寧本人都搖了搖頭,說,“我的目標是運動人群”。

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  和當初的鋒芒畢露相比,李寧公司現在的目標是更為務實。

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  2008年奧運會之后,奧運營銷大贏家李寧公司高速擴張渠道,門店數量由6245增長到2011年的8255,漲幅超過32%。明星公司李寧的舉動也帶動了一批國內體育運動品牌的集體狂歡:361度、匹克和特步的店鋪數都相繼超過7000家。

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  看上去,這似乎到了體育行業的中興年代。2010年,張志勇將公司帶到百億營收門口,李寧公司如日中天,當時公司內部甚至傳出“5年后200億”。

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  只是,這一年體育用品市場開始步入寒冬。很多人認為,2008年的北京奧運延宕了這場寒冬的爆發。短缺經濟時代接近尾聲,批發模式遭遇銷售瓶頸,幾乎所有中國制造類企業都在持續面對這個原生的痛點:庫存風險。李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業存貨總量高達483億元。

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  洗牌就在眼前

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  李寧公司恰恰選擇這個時間點啟動了一場史無前例的大變革:擁抱90后;沿用十年的“一切皆有可能”變成“讓改變發生”,更重要的是,在李寧的品牌認知、運營能力尚未完全成熟之際,提高產品售價和定位,直接將公司帶入屬于阿迪和耐克的戰場。

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  這個策略后來被一致認為是商業史上的敗筆。

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  市場不買賬,90后反應淡漠,70后80后在情感上受到傷害,又逢行業寒冬。

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  形勢急轉直下,一大批店鋪被關閉,曾經的“萬店計劃”擱置。有數據統計,僅2012年上半年,李寧關店數達到1200家,全年關店1800余家。

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  當年李寧公司虧損近20億,時任CEO張志勇辭職。

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  幾年后,李寧談起當時的決定,并不后悔,“只是在變革的時候,處理的動作大了點、狠了點。”

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  作為20世紀最佳運動員之一,李寧職業生涯豪取106塊金牌,追求的從來是“更高、更快、更強”。

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  當他步入商界,便將根植于骨血的這種競技體育精神帶入了這家以自己名字命名的公司。

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  作為本土體育品牌多年的老大,又一度在中國市場超越阿迪,直逼耐克。夢想被無限放大,放手一搏、沖向國際也是順理成章的事情。

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  “2011年我們有3個多億的利潤,賺這個小錢不是太復雜。但是你的核心競爭力在哪里,以及你想去哪里?”

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  做開拓者還是跟隨者?

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  經歷了從頂峰驟然墜落,在公司“要到哪里去”這個問題上,7年前和7年后,李寧的答案本質并無不同。

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  做有領導力的專業的體育用品公司,和運動人群在一起,推動中國的全民健身潮流。而超越某某,只是這個目標帶來的可能的副產品。

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  “我的目標是運動人群,看到中國的運動人群起來,是我的目標。”

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  評選的亞洲英雄之一,李寧的標簽是“運動員和探險家”,而非“商人”。作為探險家,比起盈利的沖動,李寧還保留了一份改造既有商業格局的愿景。

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  “國內品牌公司最大的門檻或者瓶頸,就是有沒有能力去領導去推動一種消費潮流。”李寧說,“做出一個很好的產品,和有沒有能力推動它是兩碼事,如果它打上是耐克、阿迪的標簽,可能就變成潮流了,這就是現實。”

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  因此,李寧更渴望品牌力,和強大的品牌力所能帶來的領導力。

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  這種原始的沖動決定了李寧是一個挑戰者和開拓者,而不是跟隨者。

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  此前《環球企業家》一篇分析文章說:在所有致力于打造全球性品牌的中國公司里,服飾類品牌可能是最具挑戰性的一類。原因在于,贏的訣竅不在于低成本、大規模制造優勢,而有賴于充滿想象力的設計、獨特鮮明的品牌個性,以及無法縮短的品牌歷史。

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  在中國這樣一個擁有龐大購買力的國度,比起做高風險的開拓者,跟隨戰略是個不錯的選項。

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  安踏深諳此道。創始人丁世忠是福建老板,靠賣一雙雙鞋子起家,深耕三四線市場,迅速跟進國外大牌的技術和設計風格,低價傾銷,戰略穩而準。自2012年營收總額超越李寧后,安踏在數字上成為國內體育品牌的絕對領跑者。最新的2016年半年報顯示,安踏體育上半年營收61.4億元,比排在第二的李寧35億營收和第三名361度的25億營收加起來還多,丁世忠甚至開始談起“下一個100億”規劃。

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  李寧承認安踏在很多領域的確非常優秀,但他說安踏不是李寧公司的目標。“李寧賣的都是李寧的產品,安踏賣的還有其他品牌,安踏自己品牌的銷售應該跟我們相差不大。規模營收是一方面,我還追求品牌競爭力。” 在李寧看來,“公司的存在價值應該是去開拓創造,發現商業空間,之后用你的價值去創造商業利潤,而不是說簡單的跟隨。”

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  哪怕是在最困苦的那幾年,李寧公司仍然保證國內最強大的設計研發團隊。一位行業觀察家認為,在設計能力上,李寧和阿迪耐克屬于第一陣營,在國產品牌里仍然有不可撼動的優勢。

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  離職不久、曾在李寧公司工作7年的基層設計師小何就多次撞見過老板。通常情況下,設計部正開著產品討論會,李寧就出現了。他不說話,就安靜地找個椅子坐下,默默傾聽。

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  會場氣氛不會因此被打破。偶爾,李寧會被臨時點名,并不像一般的老板,他不會直接說“不”,而是從實際經驗出發,認為怎樣更好一些。這個時候,企業家李寧更像是一個運動員。

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  作為開拓者,雖然代價不菲,但對于目標,李寧從未猶疑。只是說到實現目標的方法,他略有遲疑,“如果用我現在的方法,彎路會少一些。”

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  回歸后,李寧開出的方子看來樸實:和中國的運動人群在一起,“想辦法去跟他們做更多的溝通,創造他們所需求的產品。以我們積累的運動知識、運動的技術來最后實現這個商業的增長。”

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  在一個14億人口大國面臨消費升級的當下,找到這群有運動需求的用戶,滿足他們的需求,

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  既是目標,也是一張務實的路線圖。

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  重塑零售體系

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  在一個以批發為主導的運營模式里,要找到自己的目標用戶,和他們在一起,滿足他們的需求,幾無可能。

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  長久以來,包括李寧在內的國內運動品牌,習慣于大批發的商業模式,制造商負責生產產品,分銷到各個渠道商。這個模式下,生產什么、賣什么、怎么賣,由渠道商,而非消費者決定。

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  歸來后,李寧的改革圍繞著這一件事——持續改造公司模型,從傳統的大批發模式到以消費者為導向的零售商業運營模式。

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  李寧公司想通過推行單店訂貨的方式,與終端消費者走得更近,并實時監察零售情況,以及時補單、推出快速反應產品。這也意味著李寧公司需要形成“慣性訂單+最暢銷SKU補貨+快速反應產品”的零售主導訂購模式。這是公司整體零售導向的重要一步。

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  多年的競技體育訓練,吃苦和迎難而上,是運動員李寧的本能反應。作為一家銷售額一度接近百億的公司創始人,他要克服的何止是多年遠離體操后身體的沉重,還要面對未來零售體系中必須直面的難點:長期以來賴以生存的訂貨會模式,及線下經銷商渠道改造,甚至是整盤生意的管理和運營模式。公司2004年在香港上市之后,李寧便不直接參與公司的日常經營管理。他原本可以在香港做做公益、打打高爾夫球,如今回來天天看報表、開會,奮斗在一線。

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  李寧帶著渠道團隊拜訪上海、廣州等地的商超集團,包括大潤發、廣百、上海百聯等,達成多項連鎖網點、線上線下融合銷售等渠道合作協議。一個積極的信號是,李寧公司正逐漸恢復線下擴張,并開始從各個方面轉變渠道打法。2015年,李寧公司銷售點凈增加507個至6133個,自2011年以來首次恢復擴張,直營銷售點凈增313個,直營比例至35%。李寧希望將線下直營比例提升到50%以上,非直營部分也要打通信息系統。

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  2016年上半年,平均存貨周轉天數為94天,比去年同期減少了18天。不過,與安踏平均存貨周轉天數為64天相比,李寧尚有一段距離。對李寧來說,零售模型的改造必須完成,否則,李寧公司就沒辦法構造出新的核心能力。

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  在公司內部,李寧搭建起一個相當于中臺的全渠道平臺,以保證線上下單,線下門店或倉庫發貨。目前,該模式下訂單數量為每天上千單,同時需要保持可持續發展的成本。在李寧看來,全渠道是零售模型下的重要一環,核心在于獲取用戶購買習慣數據。

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  李寧公司內部亦逐漸發展數據團隊,從不同渠道獲取數據,比如線下門店的售罄率、產品購買數量等,通過對線上線下數據的分析,指導日常商品管理的準確性。從而引導業務板塊提前做商品規劃,能夠在實際運營當中保證貨品實現精準、高效的交易,并通過合理的貨品打通,最大化地提升商品、信息、物流和現金流通的效率。

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  杭州城西銀泰店是李寧直營店,門店業績同比去年增加了一倍。店長張寧寧說,杭州分公司統一訂貨及管理貨品,確定貨品款式和數量,根據各門店歷史銷售、當下流行情況按需分配。店長每周都通過門店系統查看銷售及庫存情況,以及時調撥貨品等,整個信息流和商品流比較靈活和透明。

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  對以運動鞋服配件為主營業務的傳統公司來說,數據應用被李寧寄予厚望,但這仍處于早期階段。李寧給出的回答也相當誠懇:“目前還沒有讓我滿意興奮的例子。”

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  而在經過近兩年的親力親為后,李寧認為目前大致完成30%的改造,未來仍需要三年時間才能完成“零售型”導向公司的轉變。

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  規模和效率之爭

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  互聯網終端直接連接消費者,電商能力最終將影響李寧公司未來數字化生意模式的構造。

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  2016年半年報顯示,電商業務銷售同比增長一倍,已占總收入的12.8%。從去年開始,李寧曾在多次采訪時明確表示,希望在未來兩三年內將電商占比提升至25%-30%。顯然,增速超過預期。

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  不過,在接受記者專訪時,他的回答出現了變化:“(占比)無所謂,因為我不想太激進,效率也很重要。”

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  今年9月上旬,李寧特意從北京跑到位于上海的電商公司,找到總經理馮曄問責。讓他緊張的是,安踏天貓旗艦店銷售額上半年增長率約為90%,高于李寧的80%。

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  小會議室內的氣氛達到冰點。兩人劍拔弩張。

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  相比較李寧總部,50多人的電商團隊氛圍更像是一個創業公司。作為總經理,馮曄扎著一頭馬尾,個性突出,員工間唇槍舌劍是常有的事。這次,他并沒有因為面前的是董事長李寧而改變溝通方式。他依舊有話直說,李寧也“入鄉隨俗”,各執己見。

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  他們爭論的焦點是,到底是效率重要,還是規模重要?

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  “增速意味著安踏所銷售的產品數比你多,意味著更多的人購買了你的競品。這當然有壓力。”李寧事后向記者解釋。

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  而在馮曄看來,部分競品在高速增長背后,可能是效率和結構的隱患。這是過度犧牲效率、對于市場的控制和用戶認知換來的短期規模增長,并不是健康的發展節奏。況且,李寧線上規模始終為國內運動品牌第一,并保持較高的盈利能力,因此他認為不是對手每一個短期的增長都要去追,而應該通盤分析市場。

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  早在2008年初,李寧公司便成立電商事業部,并成為第一批進駐天貓平臺的品牌商。當時,李寧更像是個旁觀者。如今,李寧則親自帶領電商團隊,在大方向上給予壓力,但在具體業務上就事論事,大部分經營層面決策由馮曄決定,并直接向其匯報。電商銷售占比的提升,促使他想要更深入地了解運營之道。因此,幾個月前的一天,幾乎沒有絲毫猶豫,李寧同意了馮曄的建議——兩個人一起去阿里,向負責服飾的一線員工請教。

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  一個小時的交流中,李寧認真做筆記,不時提問,和一家上市公司掌舵人相比,更像課堂上認真聽講的學生。他還不時問起“退換貨率”、“轉化率”這些電商實操層面的細節。

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  “他們比我專業,我不跟他溝通跟誰溝通?”李寧說。僅在今年上半年,李寧就兩度前往杭州的阿里巴巴西溪園區。

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  對李寧而言,電商的意義并不只是營收規模和毛利率,而是搭建一套挖掘消費者需求的運營體系。李寧向《記者解釋:“雖然電商成本越來越高,但還是有承受能力和發展空間。我理解的零售核心是預測,而電商可以通過與用戶的緊密互動,捕捉潛在的消費數據。這是我最看重的,但包括李寧在內,很多電商在這一塊都做得不足。”

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  為了更直接地獲取數據,從2014年開始,李寧電商就開始調整自營占比,由此前的40%增加至80%,未來仍將維持較大比重。李寧自營的天貓旗艦店85%的SKU為線上線下同款。對于線上經銷商,李寧電商要求所有經銷商重點商品根據李寧品牌發布的價格政策進行零售,不單保護線下經銷商的利益,更是為了市場的健康發展,同時線上的各條業務線根據銷售數據即時調整補貨節奏。“今年年初,有經銷商因為低價銷售被李寧罰款20萬元,管控已相當嚴格。”李寧線上經銷商、開有多家天貓店的嚕啡運動創始人小易說。

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  馮曄透露,在李寧電商事業部的結算口徑內,預計2016年收入(含稅)可超過13億元,稅后凈利潤超過2.6億元,事業部的年人效將超過500萬元。

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  這讓電商看上去就像是整個李寧公司的先遣部隊。但自營極具挑戰,涉及從商品規劃、設計、定價到銷售的整個過程,需要合理控制成本,計算利潤。相比較兩年前,馮曄現在每天凌晨4、5點就會自然醒,時刻保持創業公司的危機感。

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  商人和運動員

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  李寧被問無數次這個問題,“你是商人,還是運動員?”

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  回答并沒有超出預期。“我覺得我還是運動員,現在是大肚子運動員。(笑)。李寧是運動員李寧創立的公司。”

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  運動員李寧本不開微博,因為“以前對這些東西我既不擅長,也不感興趣”,但如今CEO李寧甘愿拋頭露面,他開通微博,成了擅用網絡語言的潮大叔。他想用互聯網的方式更接近消費者。

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  CEO李寧清楚運動員李寧的優勢。

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  體育資源是運動品牌最核心的價值所在,國際一線品牌砸下巨額的體育營銷費用,擁有了體育明星和賽事資源,來吸引龐大的消費群體。但是以李寧公司目前的盈利規模,在營銷投入上和阿迪耐克叫板,略顯吃力。

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  當CEO李寧陷入困境時,運動員李寧總會出場。

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  1990年北京亞運前夕,退役運動員李寧找到國家體委官員,說起他作為奧運冠軍身穿外國品牌服裝的痛心,用250萬元打敗了出價300萬美元的外國品牌,拿下亞運會火炬接力的承辦權,當年有25億人通過電視直播和新聞媒體知道了運動員李寧創立的李寧公司。

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  到了2008年北京奧運,市場規則決定一切。在北京奧運會官方合作伙伴的競爭中,CEO李寧領銜的李寧公司敗給了報價13億的阿迪達斯。

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  但運動員李寧再次出場,奧運開幕當天,鳥巢中央騰空飛起,繞場一周后點燃了北京奧運的主火炬臺。李寧公司也因此獲得一次無價的體育營銷,成為當年的最大贏家。

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  到了2016年,商業世界變得更加涇渭分明,永遠是贏家通吃的權力游戲。

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  上有阿迪耐克、下有以安踏為首的晉江系運動品牌,李寧公司的定位顯得有些微妙。為此,李寧的對策是,將戰略重點聚焦于體育本身,從產品、購買和運動三個方面,創造李寧體驗,以此來獲得更多用戶和運動愛好者的認可。“這些體驗可能跟價格有關聯,但不是絕對。”

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  運動員李寧仍然有他的底氣。李寧說,只要中國人開始運動了,公司就有機會了。和其它所有公司不一樣的是,因為有運動員李寧,才有公司李寧。“運動是根植在我們基因里的,也是我們存在的基礎。我們過去一直在積累對運動的理解和資源,無論是運動競賽培訓的資源還是產品設計研發能力。”

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  設計團隊當然愿意把最新的潮流中,最好的技術放入產品中,但從小就是穿著各種運動裝備的李寧說,“如果不理解這項運動本身,你就很難做出一個符合這項運動的產品。”

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  李寧要求團隊理解運動本身。因此,李寧公司現在的做法是,將羽毛球、籃球、跑步等不同運動品類切割開,分別成立不同事業部,小團隊、專業化運作,以保證設計師能始終從一項具體運動中獲取靈感。

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  “各個團隊都要進入這項運動中,從里面找到產品應該怎么設計,哪些要向行業學習,哪些跨行業的技術和材料理念可以進到你這個產品里面。”

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  2015年7月15日,李寧和穿著“烈駿”的雷軍在微博上曬了合影。雷軍問:我的鞋好看嗎?這一天,李寧正式發布兩款智能跑鞋:面向專業跑步者的烈駿和面向普通大眾的赤兔。這是李寧在運動數字化體驗上的試水,也是李寧公司在零售邏輯之下生產、銷售產品的一次嘗試。

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  對李寧而言,不僅需要適應互聯網時代新的消費潮流,還要用科技和數據直接連接消費者需求,以改變此前傳統的銷售模式。

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  在這次與小米生態鏈公司華米科技的合作中,李寧和雷軍有過碰撞。按照此前“小米模式”的打法,雷軍認為,產品要用出乎意料的低價,達到一種顛覆性銷售,從而創造出利潤空間。對此,李寧并不完全認同。

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  “服裝與電子產品的邏輯怎么能一樣呢?”李寧反問。

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  但在最后,李寧仍然從雷軍的邏輯中受到一些啟發——畢竟,中國人始終對價格敏感,需要降低大眾對新品的接受門檻。因此,在大部分人決定將赤兔定價為200多元時,李寧堅持說NO,將價格下調至199元。“既然這個產品不是以賺錢為目的,那就賺一個數據吧。” 市場反應證明了當時決策的正確性。從銷售評價來看,消費者普遍認可有穿透力的價格。赤兔產品是智能跑鞋中的銷量冠軍,一年時間賣了70多萬雙,直接獲得這些用戶的使用數據。

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  2012年5月,李寧公司以5年20億人民幣價格簽下CBA聯賽主贊助商;當年10月,以10年1億美元簽下NBA球星韋德。“商業就是一場賭博,投入都是先期的。”李寧說。

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  2012年10月,李寧以10年1億美元簽下NBA球星韋德。

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  李寧重新開始賺錢,但盈利狀況目前甚至還不及361度、匹克等。鞋服行業獨立評論人馬崗認為,這和李寧在直營上的投入變大有關,包括韋德和CBA這兩項營銷成本較高等,李寧能做得更多的是開源和節流并舉。

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  2014年8月,李寧結束與中國體操隊長達23年的運動裝備戰略合作。李寧說,體育營銷仍然會是公司主要投入,但形式不太一樣,“企業不同階段的需求不同。過去沒人知道的時候,你會去投中國代表團、領獎服賺點名氣。而現在李寧更需要將名氣轉化到產品、購買和運動體驗,投入到實際的運動場景。比如做羽毛球產品,我會跟羽毛球群體站在一起,營銷也更加精準。”

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  過去兩年做對了什么?李寧的答案是——把公司資源集中在一些未來有市場空間的運動上,比如跑步、籃球和羽毛球。

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  在李寧看來,除了“更高、更快、更強”這句奧林匹克格言,體育最大的價值應該是競技精神。“就是看到一個目標,不管怎樣,所有人愿意去追求,參與整個競爭過程,同時激發更多創造力、勇氣和動力。”

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  除了當下競爭對手和市場環境不可同日而語,接下去每一步帶來的機會、產生的成本,以及整個運營執行過程,依然充滿挑戰。李寧和這家公司會走向哪里?他會因此而感到焦慮嗎?“沒有,沒有什么焦慮感。”李寧很快打斷了我們的提問,他幾乎脫口而出。他描述得風輕云淡,甚至半開起玩笑:“有活干就幸福了,沒活干就郁悶死了。”

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  53歲的李寧還是喜歡運動裝扮,依稀還能看出當年“體操王子”的痕跡。他依舊保持著健康作息,通常10點半準時上床,偶爾會在半夜給管理層發個信息。

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  風光與大敗,善與丑,從體壇神話到1988年“敗走漢城”,李寧在運動員生涯便已全部經歷過。

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